對話人：北大青鳥IT教育首席執行官楊明
《中國計算機報》常務副社長兼總編輯 劉保華
地 點：北大青鳥IT教育公司
時 間：2009年3月25日
大浪淘沙。目前IT職業教育明星企業雖然眾多，但能像北大青鳥IT教育這樣一直走紅的卻屈指可數。
運用特許加盟與院校合作并用的業務模式，楊明成功將2000年只有14名員工、負債210萬元的北大青鳥IT教育，打造成目前擁有1萬余名員工、240多家授權培訓中心、450余所合作院校，業務覆蓋全國90余座城市、年收入21億元的中國最大IT職業教育機構。
而今面對IT人才需求普遍受抑制的壓力，楊明帶領下的北大青鳥IT教育能否繼續前行，又怎樣繼續在群雄爭霸的市場中獨占鰲頭？
增強相對競爭力
劉保華：目前的IT市場環境不是很好，企業毛利率下滑很多。很多企業事實上已經虧損，開始大量裁員，尤其是很多跨國企業的裁員數量相當大。也就是說，IT人才需求可能會受到抑制。對于北大青鳥IT教育這樣強調就業的機構來說會受到很大沖擊。北大青鳥IT教育是如何看待這個問題的，又會采取怎樣的應對措施？
楊明：IT行業受到沖擊、人才需求減少的情況，毫無疑問對我們IT教育機構有沖擊，這是無法掩蓋的事實。但這之前，我們對目前的狀況就曾有過清晰的認識和判斷。
企業的價值在于其相對競爭優勢。在過去六七年里，IT行業發展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比較強的IT培訓企業。而競爭是一個相對的概念，就是你要比別人做得好。競爭也有一個客觀的評判標準，就是要高于行業的平均水平。過去幾年里，我們一直把相對競爭力作為對公司業績的評判標準：以整個行業增長率作為評判基礎，如果企業增長率和行業增長率持平，就等于企業沒有增長；我們的增長高于行業增長，我們才會認為企業的競爭力提高了。
之所以會設定這樣的評判標準，就是因為我們認為行業不會永遠高速增長，有一天可能不增長甚至下降。這時候就取決于你的生存競爭能力是不是比別人更好。企業不能將自己的發展寄希望于行業永遠高速發展，這是不現實的。我們追求的是不斷增強自己的相對競爭力。此外，企業絕對業績的提升也是我們追求的更高目標，但絕對業績的提升要以相對競爭力為基礎。
大的市場環境我們無法改變，我們所能做的就是苦練內功。首先，作為教育企業，我們在教學質量控制、企業經營管理等方方面面還有很多可以提升的空間。從今年元旦到現在，我們都在集中精力優化整個體系業務內訓的內容，有的培訓課程甚至徹底被推倒重建。我們強調培訓的結果，從校長到中心員工，從中心的管理崗位到最基礎的崗位，所有的崗位經培訓結果都將提升一個量級。我相信只要提升了體系中每個崗位人員的業務能力，就一定會提升整個體系的競爭力和業績。
同時，我們會保障整個體系的協調一致，避免惡性競爭，這也是加盟企業長期面臨的一個難題。單純制定規則是不夠的，我們還要在一線扎扎實實地幫助管理中心解決問題。我們計劃在全國所有多中心城市成立自律公會，比如北京就有30多家中心。我們會每月定期開會，共同探討解決市場、業務、內部協調等各方面問題。
劉保華：現在北大青鳥IT教育所培養的軟件工程師、網絡工程師，很多都流向了IT企業。但事實上，非IT企業對信息化人才的需求量正在增加，因此對這部分人才的需求可能出現很大的市場空間。您怎么看待這個問題？
楊明：我們實際上沒有把IT企業和非IT企業的用人需求截然分開，而且在很早以前，我們就已經把這些傾向考慮到了。我們有相當數量的學員都就職于非IT企業的IT崗位。比如我們的網絡工程師培訓項目，很多學員的就業去向是非IT企業的網絡管理人員。還有我們的軟件測試培訓項目，已經不是通用型人才培訓，而是一種專用型的人才培訓。
掌握標準化核心能力
劉保華：在特許加盟方面，北大青鳥的IT教育做得很成功。但教育培訓和其他經營領域應該是不同的，像洗衣店這種特許經營的核心競爭能力是不容易流失的，而知識型產品的競爭能力卻很容易流失。特許經營必須要把核心內容提供給加盟商，否則就沒辦法實現標準化的、高質量的運營。您覺得這個問題會影響北大青鳥IT教育的發展嗎？
楊明：沒有一種業務模式是十全十美的。競爭能力容易流失是特許經營的一個缺點，也是一個風險。這種風險并不僅僅存在于特許經營企業當中，每個在行業中占據了絕對優勢的企業，都面臨這個問題。重要的是，企業具備怎樣的能力就應該做怎樣的事。在2004、2005年，有很多IT教育機構模仿我們這種特許經營的形式，后來都放棄了。不是因為這種模式不好，而是因為他們沒有足夠的能力控制內部的惡性競爭以及平衡加盟商和總部的利益關系等。
所以說沒有不好的模式，只有不好的運營。不論是采取直營還是加盟的發展方式，都要看你是否掌握了這種業務模式所必備的核心能力。沃爾瑪、麥當勞就是不同運營模式的代表，沃爾瑪采取直營發展，麥當勞則選擇了加盟模式，他們無疑都是非常成功的、偉大的企業。
劉保華：一個企業，尤其是知識產品型企業，如果不按照標準化流程來做，質量是沒法控制的，最終的效益也是不能保證的。您怎樣看待企業的標準化管理？
楊明：企業之所以要推行標準化，一是和規模有關，另外和企業的核心競爭力有關。如果企業的管理人員都很優秀、很盡職且精力充沛，企業依靠這樣的管理層是可以成功的，但這種條件難以具備。而且企業的人才總是處于流動狀態，不論是普通員工還是中高層的管理者。一個人是依靠個人的經驗、能力來勝任職位，還是企業有詳盡的規章制度、流程和規范來保證他勝任職位，兩者之間存在很大差別。如果企業的運營管理按照流程執行，就能在相當程度上消除人員波動對業務的影響。從這方面說，怎么強調標準化對企業管理的重要性都不為過，尤其是對從事特許經營模式的企業來說更加如此。特許加盟的精髓就是標準化。
劉保華：實行特許經營和加盟連鎖的企業涉及到下一步渠道往哪里鋪的問題。北大青鳥IT教育目前業務覆蓋了全國近百座城市，有200多家授權培訓中心，但如果要覆蓋一到四級城市還有很多發展空間。您計劃如何擴展北大青鳥IT教育的規模呢？
楊明：如果要單純追求中心數量和公司業績的迅速增長，在短期內我們就可以做到。但業績的長遠增長才是我們追求的目標，因此把握好中心數量和整體質量的平衡非常重要。這幾年我們的中心數量并沒有突飛猛進的增長，增長幅度一直控制在每年5%～6%左右，但是我們每年的業績增長在30%～50%左右。
我認為我們的中心未來可以發展到200個城市，發展的地理空間是有的。而且我們要求每個中心只能運營一個產品，所以在現有中心中可開發的產品空間還很大。
除此之外，我們未來可擴展的業務空間還很大。目前我們的標準化程度在業內已經遙遙領先，待真正掌握了特許經營的精髓之后，無論是進入一個新的發展領域或是開發一個新的產品，成功概率都將非常高。
劉保華：目前有些培訓機構走的是更加專業細分的道路，發展得也很迅速。您是怎么看這種IT培訓市場細分化的趨勢呢？
楊明：細分是市場發展的必然趨勢。在人才供不應求的時候，通用型人才的市場需求是最大的。在過去的幾年中，我們選擇了通用型人才培訓，占據了最有價值的市場，我們做成了IT職業教育領域中最大的企業。
隨著市場和技術應用逐步走向成熟，出現了專注于細分市場的培訓機構。從競爭的角度來講，他們的這種選擇避開了與我們的直接競爭。因為目前來說，我們還不能進入那個領域。在市場細分化發展過程中，企業對介入時機的把握非常重要，同時也要找準企業的競爭優勢。不是大的企業就什么事都要做，只有當細分市場發展到足夠規模的時候，大的企業才適合進入這個市場。我們的核心競爭優勢是標準化，但標準化的成本很高。如果一個只有100人的企業要把標準化做到我們目前這種程度，其所面臨的運營負擔將非常重。因此標準化這種核心競爭力決定了我們必須選擇規模化的發展方式。目前很多細分市場還處在剛剛起步的階段，還不適合我們參與。只有當細分市場發展到很成熟，有一定規模的時候，我們才能參與其中。
專注、專注再專注
劉保華：最近很多IT廠商對培訓很有興趣，和培訓機構的合作明顯增多。這種廠商和培訓機構的合作也屬于實用型培訓。如果這是一個方向和趨勢的話，那么未來可能會有更多的廠商和培訓機構合作。您如何看待這個趨勢？北大青鳥IT教育在這方面會有動作嗎？
楊明：在2001年我們對廠商培訓做過認真的分析，我們和甲骨文在2004年到2007年的時候有過合作，和很多IT廠商也有過接觸。直到今天，這種廠商培訓也沒有本質上的變化。廠商培訓在中國更多屬于市場推廣的形式，廠商希望借此讓更多的企業和個人掌握他們的技術，增強對其技術產品和平臺的忠誠度。從這點來說，IT廠商涉足培訓領域是很正常的。
而且事實上，IT廠商所提供的很多技術內容是公開的，是社會的公眾知識，并不是廠商掌握的獨到技術，這種合作在中低端人才的技術培養上并沒有差異。當然，對高端人才的培養則早就超越了IT培訓機構的資源范圍，只有IT廠商才能做到。所以說這種合作本質上還是一種商業合作，而不是技術合作，更多的是增強消費者的信心，在培訓實施內容上不會有更多的變化。
另外，相對整個IT行業的技術開放環境來說，廠商培訓有其局限性。IT從業人員的知識技能結構應該是多元化的，單純掌握一家企業的技術是不夠的。作為中立的、第三方的培訓機構，我們不能排他性地傳授單一或者少數幾個廠商的技術，這是我們從成立之初就遵循的原則，廠商與我們合作也要認同我們的這種基本原則。
劉保華：目前上市的企業很多通過并購的方式迅速做大規模。在IT培訓市場同樣是要看規模的。現在北大青鳥的IT教育有很多潛在的競爭者都有并購的動向，您將怎樣應對？
楊明：對于并購我一直持非常謹慎的態度。教育培訓行業是服務業，人是最重要的資源，而教育行業從業人員的整體職業素質還沒有達到系統化的水平，并購整合難度很大，中國很多并購案例都是失敗的。如果是生產型企業的并購，成功概率較高。而對純服務行業來說，整合難度會更高，除非管理人員多余到可以輸出的程度。對我們來說，是否采取并購的形式，要看我們現有體系是不是能輸出足夠多、足夠強大的管理資源，是否能夠把我們的管理理念、管理方法以及我們對市場的把握和判斷能力輸入到這些企業中去，如果只是單純地“購買”業績，我是不感興趣的。
做任何一個產品、任何一個企業，都需要全力以赴，所以我們要選擇更有價值、更有長遠預期的項目，該放棄的就要放棄。我們不賺短錢，我們不會同時發展多個產品，但每個產品只在細分市場中占據第二、第三。我們希望專注、專注再專注，成為每個細分市場領域的領先者。
從70分到90分
從楊明的娓娓而談中，記者可以感受到，他是一個很理性的人，心態平和，淡定從容。
盡管楊明未必能全面代表北大青鳥IT教育的文化和企業形象，但北大青鳥IT教育在喧囂的培訓市場中能夠“耐得住寂寞，經得了誘惑”，卻是不爭的事實。近十年的時間里，他們只做了四個產品。更多時候，北大青鳥IT教育是在“苦練內功”——把企業最成功的經驗固化到每個操作步驟中去，以求真正掌握特許經營模式的精髓。
而這種高度標準化的管理雖不是北大青鳥IT教育至今仍然走紅市場的惟一因素，但卻無疑是其最不可或缺的制勝法寶。最新公開出版的《北大青鳥IT教育標準化手冊》，已涉及107個工作崗位，共有2714個業務事件、394個工作流程、1400余項質量標準，總計五百余萬字。
楊明自己對目前北大青鳥IT教育標準化程度的打分是70分。如果再經過一段時間積累，當北大青鳥IT教育標準化程度能達到90分時，無論是進入一個新的發展領域或是開發一個新的產品，其復制成功的概率無疑會非常高。“我們推出的IT培訓產品可以成功，我們推出英語培訓產品同樣可以獲得成功。因為它們基本的運營管理模式是高度一致的。”楊明認為。
這也是北大青鳥IT教育未來發展的目標。但它目前還不急于走這一步。“我們現在要做的就是把我們的標準化做得更務實一些、更實用一些。”楊明說。
