以往，說到特許經營，人們想到的往往是零售、服務、快餐等行業。而前不久隨著第二屆培訓教育連鎖發展研討會在上海的召開，以北大青鳥、東方愛嬰、環球雅思等為代表的一大批教育連鎖品牌進入人們的視野，這標志著中國教育連鎖企業正在逐漸發展壯大。然而近期筆者在調查中國教育連鎖企業發展現狀時卻發現，教育標準化不僅在建立之初就面臨著很大的爭議，發展到今天，在執行的過程中更是阻力重重，正所謂前途光明但道路曲折，任重而道遠。
中國教育連鎖機構在爭議中起步前行
如果現在審視中國教育連鎖機構的發展現狀，只從數字上看可能我們會看到一份份很不錯的“履歷表”。
北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來女士告訴筆者：“紅黃藍早教中心1998年最初成立時只有一間親子教室，幾名親子教師。自2001年開始拓展連鎖加盟事業以來，現在在全國的23個省、市擁有200家親子園和16家高品質的雙語幼兒園，平均每周在紅黃藍接受早期教育的寶寶就超過5萬人，教職員工也發展到4000多人。”
“環球雅思學校自2001年引入連鎖加盟經營模式后，由當初的20多人發展到現在擁有63所成人英語學校、83所青少兒學校以及2500人左右的教職員工。”環球雅思學校總校長張永琪也向筆者介紹說。
“我們由最初一家店、5名員工，現在已經發展到在全國擁有310家店、2300多人的規模。”東方愛嬰早教中心董事長賈軍向筆者表示，“東方愛嬰自引入連鎖加盟模式以后，一直在健康、持續、穩步地向前發展。”
而對于中國教育連鎖加盟機構的標志性企業——北大青鳥的名字人們現在可謂并不陌生，從2000年北大青鳥IT職業教育推行特許加盟經營業務模式以來，它已從最初的14名員工發展到全體系員工10000余名，授權培訓中心240余家，合作院校450余所，覆蓋全國90余座城市，年收入18億元，市場占有率達到38.6%。現如今，在中國很多教育加盟機構中都不難發現北大青鳥過去員工的身影，可以說，北大青鳥IT職業教育公司已成為中國教育連鎖加盟機構的“黃埔軍校”。但回顧過去，北大青鳥IT職業教育公司CEO楊明告訴筆者：“八年前的中國，認為特許經營還是一個新鮮事物，這種經營模式放在傳統的餐飲等服務領域并無太大難度。而把特許經營復制到教育領域，多數人認為它很難保證教學質量，所以當時北大青鳥把這種模式引入職業教育以后曾在業界引起不小的爭議。直到今天這種特許加盟的經營模式成功并得到認可以后，這種爭議才基本消除。”
標準化成為擺在中國教育連鎖加盟機構面前的一道大難題
規模化復制是連鎖加盟經營體系的一個致勝法寶，但實行標準化需要建立一套標準化、專業化的業務模式、操作標準，更需要全體員工共同協力來執行好這個標準，因此實行起來可謂難上加難，這也成為制約中國教育連鎖機構發展的一塊大“絆腳石”。
他說，“標準化要求每個人、每天做的事情、做事的結果、做事的過程、做事的質量標準都一樣，每個人都要履行自己的職責。如果全力以赴的去做，完全具備這樣的知識和技能，關鍵是你沒有這個毅力能堅持下來。所以，教會一個人并不難，而要求他每天都按照同樣的標準履行職責卻是一種考驗，是一般人很難做到的。”
談到教育標準化執行的難度，北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來和北大青鳥IT職業教育公司CEO楊明都談到了教育連鎖機構的特點問題。史燕來說，教育連鎖企業有別于制造業、餐飲業等行業，難就難在教育水平的一致性，也就是人的標準化。教育的核心是內容，內容的執行和內涵的發掘和表現需要通過教師來完成，而教師的理解力和表現力的差異性決定了教學水平必然會良莠不齊。楊明指出，教育連鎖企業的特點就決定了它比其他連鎖形式要更難：首先，比如餐飲業加盟企業的生產過程和消費過程是分開的，生產漢堡包是在廚房里生產，這種質量管理完全是企業自己的事。教育業難在消費者要參與到整個產品生產過程中，這個過程不但包括老師講課，也包括學生聽課，它是一個共同發生的過程，所以就很難。其次，消費周期非常長，如果是吃個漢堡包，前后也就一個小時，但我們要學習就要學很長時間，所以是一個比較難管理的過程。
東方愛嬰早教中心董事長賈軍說：“標準化是靠人去傳遞，每一個階段遇到的難題都不一樣，基礎的標準怎么復制？個性的需求如何去滿足？直到10年后我們才把握了共性的需求。而如何把加盟連鎖的早教中心凝成一股繩繼續前行？另外在教育領域受眾范圍廣、需求多元，一個孩子會有多個家長的需求，是去滿足一個人的需求？還是去滿足多個人的需求？這都是標準化要面臨的一種全新挑戰。”
環球雅思學校總校長張永琪也指出，不同區域的學校必然會有一定的差異性，結果是加盟形式所賦予校長的權利也很難實現標準化的管理，這都是標準化面臨的難題。
北大青鳥IT職業教育公司CEO楊明還指出，如果從人性的角度來看待這個問題，員工之所以不喜歡標準化并形成執行阻力更多是一種逃避的心理。以北大青鳥IT職業教育公司為例，目前的質量標準已細化到1400余項，每位員工的職責范圍包括做幾件事都寫得清清楚楚，那么你去履行你的職責，就會有一個非常明確的結果在等著你，你按照他做，做得好壞也是一目了然地公開在同事們面前。但如果做了規則之外的事情，別人就沒有辦法說你做得不好做了，所以說這是一種逃避的心態。但楊明覺得執行標準化更主要的是一個毅力問題，用他的話說：“標準化規定了每天做的事情、做事的結果、做事的過程、做事的質量標準都是一樣的，要求一個人每天都按照同樣的標準履行職責，這對每個人都是一種考驗，對每個人都是很難的事。”
如何看待標準化對教育行業的影響深遠
“標準化是我們企業的核心競爭力。北大青鳥之所以能有今天這樣初步的成就，最主要的原因就是我們實行了標準化。”楊明說，“針對標準化的程度，不是說你要做什么寫得一清二楚，更重要的是說你寫得一清二楚的東西是非常有效的，是經過了成功的驗證，且是一種高效和優化的方式。我們過去到肯德基吃漢堡，今年再去吃它，或者到不同的店去吃，其味道都是一樣的。這足以證明他們的標準化是非常有效的，這就是標準化所保證的結果，這就是標準化的魅力。另外，執行標準化能達到什么水平也很重要，標準化本身可能是99分，如果只執行了20分，那么這個標準化也不會成為企業核心的競爭力。北大青鳥能有今天的成就，最值得一提的就是幾年來一直堅持不懈地在推行標準化，標準化和企業的成功有非常清晰的因果關系。”
楊明說：“我們最重要的標準化就是把我們的課程引入大學，以前大學學校老師都是非常自由的，確定一門課程，選擇一本教材，剩下就是老師的事情了。而我們給他們的是整個體系，這里就把標準化到了很細的程度，每節課的進度是明確的，教師的教案是統一提供的，講每一個概念、用什么樣的案例等等我們都是非常確定的，只要引進了課程體系，就在相當程度上接受了教育標準化這樣一套理念和運作方式。我們目前有四百多家合作院校，分布在20多個省，從實際的數據上看我相信我們的標準化對教育行業的管理、質量意識和質量管理的方法應該是有實質影響的。最早和我們合作的院校是02年，到現在已經6年多了，他們的畢業生就業情況也是非常令我們雙方滿意的，在這一點我們覺得還是做了一點貢獻的。”
北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來表示，連鎖加盟標準化積極推進了教育行業的發展，讓更多的人有機會接受到先進的教育理念，有利于提高國人的整體素質。特許加盟以民辦教育機構為主力軍，不僅促進了民辦教育事業的興旺和發展，而且有利于教育的完整性和多樣性。
東方愛嬰早教中心董事長賈軍則認為，執行標準化過程是具有一定挑戰性的。如果選擇分層進行標準化管理，并在一定的空間整合區域文化，標準化的管理模式和工具會凸現個性化。對于教育產業來說，需要的是傳遞更多的東西，而標準化一定是教育產業成功的關鍵要素。
環球雅思學校總校長張永琪說，連鎖加盟的貢獻可以從這些教育品牌的成功經歷和經驗中找到答案，值得教育行業以及其他行業學習和借鑒。
教育標準化：是迎難而上還是知難而退
談到如何面對標準化執行所帶來的挑戰時，楊明指出，“標準化其實就是制度，制度是否有效執行決定這個企業的優劣。”很多企業的發展方向是正確的，而缺乏的是足夠的毅力和自我控制力。他強調說，“只有把標準化提高到一種戰略高度，堅持不懈地到各個學校去“明察暗訪”、“飛行聽課”、“神秘顧客”，打消所有的員工僥幸心理，唯有堅持，才是致勝的法寶。”楊明介紹說，剛到北大青鳥時，我設定的目標是用標準化的管理方式運作，年營業額達到5個億，而去年我們的營業額卻達到了18億，大大超出了我的預期，同時也更加堅定了我們推行標準化的信心。
雖然在采訪中，這些教育連鎖機構的負責人向筆者吐了很多“苦水”，但面對教育連鎖業的明天，他們無疑又都表現出了對執行標準化的信心與決心。
北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司董事長史燕來表示：“教學水平標準化一直是我們追求的目標。我們堅持對教師進行定期的系統化培訓，堅持入職培訓達到紅黃藍的要求方能持證上崗，堅持教師考核合格后入職，每月還會有教研中心的專家下園指導教師備課和評課以及抽查看課，確保教師的教學水平達到要求，以實現教學內容和教學水平的標準化。”
東方愛嬰早教中心董事長賈軍告訴筆者：“我們在現有的10條標準化規定中，有3條是根據地區差異性而附加的，在執行標準化的過程中并在有限的范圍內賦予一定的靈活度。讓富有創造性和有潛力的員工，在不同的制度下創新和延伸標準。同時，標準化也是循序漸進的一個過程，還在不斷的完善和細化中。”
“標準化只能作為入門的讀物，但不能作為實踐的手冊。”環球雅思學校總校長張永琪指出，“不同地區的學校會有不同的特點，在執行標準化管理的過程中，面對差異性以及加盟形式所賦予校長的權利很難實行標準化的管理，最好的選擇可能是變加盟為直營。”
在北大青鳥IT職業教育公司工區的二樓三樓，筆者看到了這樣的宣傳口號，比如：“不執行公司標準化的人就是公司的敵人，不認同公司標準化的人就是公司的絆腳石”等等，足以見其執行標準化的決心。北大青鳥IT職業教育公司CEO楊明向筆者表示：“我們用這種方式是把標準化放到一種戰略的高度，我們只能是年復一年、日復一日不斷地督促，去考核，培訓、背誦、通過執行過程中去抽查，到各個學校去明察暗訪、飛行聽課、神秘顧客等方式堅持不懈，讓所有的人首先打消掉他的僥幸心理，我們最寶貴的一條經驗就是堅持。所以我認為那些經常變化的企業更多地產生于企業管理者自身想法的不確定，甚至說缺乏足夠的信念。你不敢堅信你選擇的產品是對的，所以就不停地押寶，押了很多寶，我們堅信這條路是正確的，我們就只押這一個寶，就像麥當勞那樣，我覺得麥當勞是個很偉大的企業，做了這么多年，把餐飲做到全世界這么多地方，而且還可以每年持續的增長，這是很偉大的事情。我們希望以麥當勞這樣的企業為榜樣。”
